O LÍDER E A EMPATIA

* Milton Luís Pereira, coautor do livro “Trabalho com Significado” pela Qualitymark Editora

Fonte-blog do autor: panisetcircenses.com.br

O uso da expressão “falta de educação” me parece perfeito para designar pessoas que não “desenvolveram/aprenderam” Inteligências ditas Emocionais. Dentre estas, destaco a EMPATIA, pela qual uma pessoa percebe os sentimentos dos outros. Como se diz por aí: consegue colocar-se no lugar dos outros.

Pelos estudos mais atuais sobre o assunto, sabe-se que Inteligências se aprendem ou se desenvolvem, mesmo considerando que há um componente genético que determina o “potencial” de desenvolvimento (o máximo que se pode atingir no desenvolvimento de uma Inteligência).(Referências: “Estruturas da Mente -A Teoria das Inteligências Múltiplas”, Howard Gardner, e “Inteligência Emocional”, Daniel Goleman).Explicando: eu posso ser mais ou menos “gênio” musicalmente ( Inteligência Musical) conforme o patrimônio genético herdado. Só que, mesmo tendo potencial para “gênio”, preciso desde criança desenvolvê-lo, senão acabarei sendo apenas um músico razoável.

Considerando EMPATIA um tipo de Inteligência (no contexto das “emocionais”), analogamente pode-se dizer que uma pessoa “herda” um certo potencial para desenvolvê-la e isso pode se dar desde os tempos de infância. Não desenvolvida, por falta de “educação de berço” aliada à falta de “educação escolar”, o indivíduo cresce com esse “deficit” e aí na fase adulta alguns exemplos de situações podem ocorrer.

1- A pessoa não percebe que está incomodando os outros e toma iniciativas do tipo: aumenta o som do carro sem dar importância à presença de outros; no carro,põe o ar-condicionado no ponto mais frio sem perguntar se é do agrado dos demais; fala alto ao celular em local público sem perceber que está atrapalhando os vizinhos etc. Exemplifico situações em que a pessoa não percebe que está desagradando ao outro.

2- A pessoa toca em assuntos que desagradam um amigo, não notando que causa certa “saia justa” no ambiente. Ou a pessoa faz perguntas consideradas indiscretas, incomodando o respondente (sem deliberadamente querer causar incômodo).

3 – A pessoa, como se diz popularmente  “sem desconfiômetro”, magoa à outra falando de certas deficiências que esta procura esconder (toca na ferida, mas sem intenção de ferir).
Tudo isso pode se traduzir em “escassez de EMPATIA” com possível boa dose de egoísmo.
Há, porém, pessoas que “herdaram” e “desenvolveram”  MUITA EMPATIA. Têm-na em excesso. E, em certas situações ,esse excesso pode também ser prejudicial. São pessoas que não só percebem os sentimentos dos outros como também os sentem como se fossem seus.
Algumas situações,como exemplo:

1- A pessoa sofre a morte do pai de um colega como se o pai fosse dela também .
2- A pessoa é capaz de cair em depressão com notícias de crianças que passam fome em certo país da África.
3- A pessoa passa mal ao saber que uma conhecida sua morreu em circunstâncias trágicas , envolvendo acidente de automóvel.

Isso pode ser chamado de “sensibilidade apurada”, “pessoa ultra sensível e emotiva” etc. Eu prefiro levar para o campo das Inteligências e identificar a pessoa com “super empática”. Essas pessoas ,em geral altruístas, atuam muito bem como voluntárias em ações sociais , de solidariedade.

E COM OS LÍDERES NA EMPRESA COMO ISSO FUNCIONA?

Imagino que o LÍDER deve antes de tudo se conhecer (AUTOCONHECIMENTO é também parte das ditas Inteligências Emocionais). Se tiver “deficit de EMPATIA” , deve tratar de desenvolver essa “categoria” de Inteligência. Não se concebe umLÍDER moderno, que tem entre suas principais competências a GESTÃO de PESSOAS, que ignore os sentimentos de seus liderados. Como não perceber que em sua equipe há pessoas que não produzem porque estão desmotivadas? Como não associar essa desmotivação a sentimentos de injustiça encarcerados nesses “corações”? Como não agir para dirimir esses sentimentos?

Ainda há aqueles pseudo-líderes que se balizam pela máxima: “aqui é ambiente de trabalho; deixe seus sentimentos e emoções em casa”. Como se “INDIVíDUOS” não fossem “INDIVISíVEIS”. Um funcionário pode muito bem render menos certo dia no trabalho porque deixou para trás em casa um filho doente. Problemas na “base da pirâmide hierárquica de Maslow”  comprometem resultados nos níveis mais elevados. Como pode funcionar um “LÍDER” que não sabe e não quer fazer a leitura correta do ambiente, do “clima” que há em sua equipe? Se o ambiente da empresa é de insegurança por causa de uma série de demissões, o LÍDER tem que ter a capacidade de percebê-lo e agir para não comprometer a produtividade.

Parece-me também lógico que aquele “excesso de EMPATIA” não é uma boa medida para o LÍDER. Imagine um Líder que, em situações tensas, perde o equilíbrio e o controle (AUTOCONTROLE também é parte da Inteligência Emocional) e entra em parafuso (“descabela-se” e desmaia) levando a equipe ao desespero. Tive uma gerente que, ante a primeira notícia de uma morte na empresa, caía prostrada em sua poltrona e ficava horas em pranto. Evidente que não se pode eliminar sentimentos, mas -convenhamos- é necessário que o LÍDER, principalmente, consiga controlar-se para poder ajudar os liderados em situações difíceis.

Empatia é imprescindível para o exercício da Liderança. É necessário que o Líder a possua na dose certa, “desenvolvendo-a”, se necessário, ou “administrando-a” para evitar a “superdosagem”.

Insatisfação Profissional

• Adriana Gomes

Desde a revolução industrial, as características e as relações com o trabalho mudaram muito. Um tema recorrente é o aumento dos insatisfeitos profissionalmente. No livro Como encontrar o trabalho da sua vida, de Roman Krznaric (2012) há um estudo realizado em vários países europeus, demonstrando que 60% dos trabalhadores escolheriam uma carreira diferente se tivessem opção de começar de novo.

Globalmente, a insatisfação profissional varia entre 55% e 76% da população. As causas são variadas, e nem sempre graves, mas a somatória é maligna. Pequenos problemas no ambiente de trabalho, como conflitos com chefes, sobrecarga de atividades, pressões exageradas por resultados, ameaças – veladas ou não, competitividade em excesso, aumento de horas dedicadas ao trabalho. Tudo isso, somado, pode levar até a complicações de saúde, como estresse, estafa, depressão, síndrome do pânico e obesidade. Esses fatos, que impedem o bem-estar dos indivíduos, estão presentes na vida de grande parcela da população.

Pesquisa, feita pela International Stress Management no Brasil – ISMA, realizada com pessoas de 25 a 60 anos, revela que 76% delas se sentem infelizes com sua vida profissional  e a mesma pesquisa aponta que entre os 24% da população que se consideram felizes no trabalho identificou pontos em comum. Na maioria dos casos, são pessoas com autoconfiança e com objetivos bem definidos. A coordenadora da pesquisa afirma que salário e o status social e profissional não são os principais aspectos percebidos para que alguém se sinta feliz e satisfeito profissionalmente. A satisfação é percebida quando a pessoa sente prazer ao desempenhar suas tarefas, o que, conseqüentemente, leva a melhores resultados naquilo que realiza.

Em meu livro, Tô Perdido! Mudança e Gestão da Carreira, aponto alguns aspectos que devem ser levados em consideração para não permanecer numa relação de trabalho insatisfatória. A dica é para que você, leitor, possa  identificar, com muita objetividade, o que está afetando sua satisfação profissional e buscar em 2015 uma atividade que seja mais adequada. Seguem alguns aspectos para levar em conta:

Relação com superior, clima organizacional, percepção de que se está “emburrecendo”, ou seja, que já não se aprende coisas novas no trabalho, falta de perspectiva de crescimento, de investimento em desenvolvimento, de reconhecimento, rotinas desmotivadoras, falta de sentido com o que se faz, salário inadequado, assédio moral e baixa percepção de qualidade de vida

* A Profª Adriana Gomes é psicóloga, Mestre em Psicologia Social, Orientadora de Carreira, Coach – ICC (International Coach Community), Consultora Sênior de RH e autora do livro “Tô Perdido – Mudança e Gestão de Carreira”

Oito importantes cuidados para o equilíbrio entre carreira e vida pessoal e familiar

Zélia Miranda Kilimnik Professora, Coach de Carreira e Qualidade de Vida e autora de “Transformações e Transições nas Carreiras: estudos nacionais e internacionais sobre o tema” (Qualitymark Editora)

Uma das grandes preocupações das pessoas que trabalham atualmente consiste em equilibrar carreira com a vida pessoal e familiar, devido ao papel central que o trabalho e suas demandas exercem em nossa sociedade. Partindo do pressuposto de que essas duas esferas funcionam como vasos comunicantes, é maior, assim, a possibilidade de ocorrer transbordamento do trabalho para a casa, por meio de tecnologias tais como celular e computador, do que o contrário.

Esse fenômeno já vem ocorrendo há algumas décadas e tende a se acentuar, já que o celular vem incorporando as funções que antes eram restritas ao computador, rompendo limites físicos e temporais e facilitando mais ainda a mobilidade de atividades laborais para outros contextos.

Essas mudanças, a principio, são recebidas pelas pessoas como bem vindas até o ponto em que elas se dão conta de que com isso estão deixando de  lado atividades culturais, esportivas, de lazer, além dos necessários cuidados consigo mesmas e  com a família.

A questão do equilíbrio entre a carreira e a vida pessoal e familiar passa, assim, a ser objeto de estudos e pesquisas e de busca de soluções para os problemas decorrentes de sua falta. Algumas pessoas talvez considerem que são inúteis esses esforços já que se trata de um processo inevitável, parte do sistema capitalista em que vivemos. O problema é que as consequências negativas do desequilíbrio podem afetar também o desempenho no trabalho, principalmente nos casos que resultam em estresse e burnout. Com base na literatura de estresse no trabalho, identificamos, assim, quatro importantes cuidados para evitar que isso aconteça:

1. Administre bem o tempo, dividindo-o entre atividades de trabalho e da vida pessoal (horários para as refeições, atividades físicas, atenção à família etc.).
2. Evite conversar ou mesmo lidar com assuntos profissionais quando estiver em casa e nos finais de semana. Pode fazer o contrário, também se o transbordamento estiver ocorrendo na direção da casa para o trabalho. Essa estratégia é denominada de segmentação;
3. Procure se envolver nos assuntos referentes à sua casa, saúde e família, quando a situação profissional estiver mais tensa e vice e versa. Essa estratégia é chamada de compensação, mas tem a desvantagem de a pessoa não se envolver na solução dos problemas, ou seja, de o indivíduo ficar alienado em relação à situação que estiver lhe provocando tensão e depois vir a se arrepender dessa atitude, pois a solução pode não ser a que lhe é mais conveniente.
4. Faça uma transferência das habilidades e atitudes que desenvolve em seu trabalho para ser mais eficiente e eficaz para a interface entre sua carreira e sua vida familiar. O contrário pode ocorrer também.
5. Procure delegar tarefas tanto no trabalho com em sua vida familiar. Busque profissionais especializados em alguns aspectos que podem ajudá-lo, tais como organização de armários, atividades físicas em casa (personnal trainers) etc. Envolva os familiares na solução de questões domésticas. No que se refere à atividade profissional, se a sua empresa não disponibilizar e se possível for, contrate um(a) assistente, por conta própria, pois isso pode se revelar um bom investimento, tanto no que se refere à manutenção do emprego como para melhorar seu desempenho e obter maiores ganhos financeiros.
6. Evite se dispersar ao acessar a internet e correio eletrônico e tomar cuidado quanto ao uso de tecnologias como o celular para resolver assuntos profissionais em momentos e situações de descanso, atenção à família e lazer (e vice-versa).
7. Gerencie o seu tempo, tanto no trabalho como em casa, identificando as atividades que são prioritárias e que devem merecer maior atenção, distinguindo-as das que são urgentes, mas não tão importantes assim. Se você priorizar as atividades mais importantes, terá mais chance de depois ter tempo para aquelas não tão importantes assim, mas que lhe interessam também. O contrário é bem mais complicado, ou seja, encontrar tempo para as mais importantes, se você começar a atender as demandas menores de curto prazo. E, finalmente,
8. Não abra mão de férias e fins de semana, a não ser em casos excepcionais.

O equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho surge, assim, como um tema de grande relevância para esta geração e isso já se evidencia em pesquisas sobre âncoras de carreira, nas quais Estilo de vida e Autonomia são âncoras mais apontadas.  As dificuldades em conciliar trabalho, família e vida pessoal podem trazer consequências nefastas, não somente para os empregados, mas também para os empregadores e gerentes. Para os empregados e profissionais, os efeitos podem se traduzirem em problemas de saúde, insatisfação no trabalho, relações familiares e afetivas insatisfatórias e/ou conflitivas, bem como pelos fracassos e evasão escolar de filhos. Para os empregadores e gestores, os inconvenientes são, entre outros, o custo econômico do absenteísmo, as perdas ligadas a uma diminuição da motivação e do rendimento, a rotatividade elevada de pessoal, as licenças por estresse no trabalho e a dificuldade em manter os talentos.

Passa a ser de grande interesse, então, aprender a evitar que o transbordamento das questões profissionais para a vida pessoal e familiar, inevitável, nos dias de hoje, possa vir a prejudicar nossa qualidade de vida e, num círculo vicioso, acabar por afeta o nosso desempenho dentro das organizações. De acordo com Lizotte & Barbara Litwak, o segredo de um estilo de vida realmente equilibrado não tanto é o que você faz, mas como se sente em relação a isso. Afinal, estamos tratando de um problemas que envolve aspectos subjetivos tais como valores, atitudes e preferências, além de aspectos culturais.

Referências/Fontes

EVANS, P. Carreira, Sucesso e Qualidade de Vida no Trabalho. IN: RAE – Revista de Administração/ESASP/FGV, São Paulo, v.36, n.3, p. 14-22.

LIZOTTE, K; LITWAK. B.A. Como Equilibrar Trabalho e Família. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KILIMNIK, Z. M.; CASTRO, J. H. M. Sobre carreira e competência e o necessário equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Site da ABQV, 2007.http://www.abqv.org.br/artigos.php?id=238)

KILIMNIK, Z. M.(Org.) Transformações e Transições nas Carreiras: estudos nacionais e internacionais sobre o tema. Rio de Janeiro: QualityMark, 2011. 296 p.

SANT’ANA, A. S; KILIMNIK, Z. M. Relações entre Qualidade de Vida no Trabalho e estresse ocupacional: perspectivas teóricas.  In: ____(Orgs.). Qualidade de Vida no Trabalho: abordagens e fundamentos. 1a.. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, cap. 10, p. 177-199, 2011. 300 p. (capítulo de livro)

SIAMAR. Filme “Estresse Ilustrado“. http://www.lojasiamar.com.br/treinamento/o-stress-ilustrado

“A Execução – Como Fazer Acontecer”

De Jeferson Leonardo – autor do livro “VOCÊ ERRA TODAS AS TACADAS QUE NÃO DÁ”

O livro Você Erra Todas as Tacada que NÃO DÁ: uma lição de liderança, escrito pelo professor Jefferson Leonardo e lançado pela Editora Qualitymark em 2013, convida você dar as tacadas certas nos dilemas da liderança, da gestão de pessoas e das circunstâncias comportamentais, através da analogia da arte do golfe e do mundo empresarial em reconfiguração, com histórias, ensinamentos e situações reais do dia a dia, de uma forma agradável, simples e instigante.
Temos aprendido com os líderes empresariais responsáveis por negócios que, o maior obstáculo não reside mais apenas na falta de Capital, Mercado ou de Tecnologia, mas nas pessoas, que precisam adotar um conjunto de atitudes que são também imprescindíveis para o sucesso no jogo do golfe como: Foco, Disciplina, Visão do todo, Harmonia, Maestria no uso dos Recursos, Paciência, Determinação, Auto Confiança e Paixão.
O golfe é um esporte que não têm linhas rígidas, não faz exigências, não cria barreiras ou limitações à sua prática, diferentemente de outras modalidades. Um jogador de golfe pode ser alto ou baixo, fraco ou forte, gordo ou magro, jovem ou velho; pode ser jogado entre homens e mulheres; oferece a oportunidade de acertar em apenas uma única tacada e pode ser jogado em total silêncio.
No mundo corporativo as exigências são diferentes, e você pode aprender a jogar G.O.L.F.E., com os tacos da(o):
Grandeza – encontre a sua paixão interior e inspire os outros a encontrar a deles.
Objetivo – ter a compreensão de onde você está agora e onde deseja chegar.
Liderança – conquistar o hábito de liderar a si próprio para depois liderar os outros.
Foco – saber qual o caminho e a direção por onde devemos iniciar e terminar.
Execução – criar a cultura da execução disciplinada com reconhecimento.
Possivelmente construirá uma estrada de realizações e sucesso. Não espere mais, entre em campo e dê a sua melhor tacada, com a leitura do Capítulo III, “A Execução – Como Fazer Acontecer”, como parte do livro digital nominado “Gestão de Pessoas como a Alavanca Estratégica do Século XXI”, editado pela ABRH Nacional fortalecendo a sua missão de “Disseminar conhecimento sobre o mundo do trabalho para desenvolver pessoas e organizações, influenciando na melhoria da condição social, política e econômica do país.”
Capítulo III – A Execução – Como Fazer Acontecer

A analogia entre execução e golfe desse capítulo está apoiada no livro Execução: a disciplina para atingir resultados de Ram Charan e Larry Bossidy.
No jogo de golfe existe uma frase muito comum: “você erra todas as tacadas que não dá”. A execução disciplinada da técnica, a atitude e o planejamento farão a diferença entre você ser um campeão ou um sonhador. Imagine essa situação:
Estamos no final de novembro, você contratou uma consultoria recomendada por um amigo para desenvolver o planejamento estratégico da sua empresa, para o próximo ano, com a expectativa de aproveitar as oportunidades e melhorar os resultados. Foram marcados os encontros com todos os líderes setoriais, e de forma participava, ao final dos trabalhos chegaram com todas as metas desdobradas por departamentos, com os seus respectivos planos de ação e indicadores, com a equipe unida e muito motivada para realizar o que haviam se comprometido. Você está animado, entusiasmado e até confiante nos resultados futuro, porque tudo deu certo e o trabalho fechou de forma maravilhosa, conscientemente acreditando que, não tem como dar errado!
O ano seguinte chegou ao fim, e para sua decepção as metas não foram concretizadas, os indicadores ficaram abaixo dos acordados no encontro do ano passado, a equipe está assustada e em conflitos, a motivação foi para o ralo, tendo como consequência um resultado medíocre. A pergunta que está no ar é: “onde foi que errei? por que deu tudo errado?”. Nessa hora a explicação mais comum é que a estratégia estava errada, entregando a esse único tema o causador mor do insucesso.
A verdade é que as estratégias frequentemente dão erradas porque não foram bem executadas; as coisas que deveriam acontecer não aconteceram, por incapacidade de liderança e gerenciamento. Sem execução, uma ideia inovadora se esfacela, uma aprendizagem sem efetivação não agrega valor, um profissional não consegue cumprir seus objetivos e as revoluções necessárias na organização morrem na praia.
Sem uma boa execução a empresa consegue uma mudança para pior, pois o fracasso consome energia de toda organização. Como dizem os autores: “a execução é o elo perdido entre aspirações e resultados”, sendo o mais importante trabalho a ser realizado pelos líderes. Se você estiver com líderes que não sabem executar no barco, é hora de repensar todo seu design organizacional.
Quando pedimos para as pessoas explicarem o que é execução, em geral as respostas são boas, elas dizem: “é fazer acontecer as coisas; é fazer aquilo que foi planejado; é atingir as metas”, entre outras falas. Mas quando se pergunta como fazer acontecer, o assunto fica enlanguescido, quer seja para acadêmicos ou CEO´s de várias empresas; fica evidente que ele não tem a mínima ideia do que significa executar. Para se entender com propriedade o que é execução, você precisa ter em mente três princípios fundamentais:
1. Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia.
2. Execução é a principal tarefa do líder na organização.
3. Execução deve ser um elemento chave da cultura de uma empresa.

Antes de explicar os três princípios para a execução, farei um paralelo com algumas estatísticas do golfe. Uma pesquisa realizada no http://www.dizzyheights.com mostrou que:
• 54% dos jogadores possuem um claro objetivo de handicap (nível de jogo), enquanto 21% não o consideram importante.
• 80% dos jogadores disseram que jogam há mais de dois anos e 65% deles há mais de cinco; 46% fizeram no máximo cinco aulas até que não começassem mais ou menos a jogar, e somente 17% dos jogadores ativos afirmam que fazem aulas e treinos regularmente.
• 7% dos jogadores não praticam nunca, entram no campo e simplesmente jogam. Apenas 28% praticam sempre antes de ir ao campo.

O jogador deve buscar na prática a qualidade da execução, e não somente a quantidade. O golfe é um jogo feito de constantes execuções e de muita repetição, exigindo disciplina para executar regularmente bem as tacadas. Disciplina tem origem etimológica da palavra “discípulo”, que significa “aquele que segue”.  O golfista só terá bons resultados em sua execução se tiver disciplina para treinar semanalmente, desenvolver sua estratégia, utilizar seus melhores recursos e executar com perfeição o seu swing.
Apresentaremos três premissas para o sucesso na execução e resultados:
As 3 Premissas da Execução
Primeira Premissa – Execução: uma disciplina
Fazer o levantamento dos cenários, identificar ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos e decidir os objetivos, é um bom começo, mas incluir no planejamento a habilidade disciplinada da organização para a execução é fundamental. A execução é um processo ordenado com debates intenso dos “comos e quês”, discutindo, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas cumprirão suas responsabilidades pela execução. Os autores descrevem que: “No seu sentido fundamental, executar é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela”.
Como vimos no livro III, a maioria das empresas não encaram a realidade nua e crua muito bem, dificultando o processo eficaz da execução. É importante ressaltar que há três processos-chaves no centro da execução. Primeiro o processo de pessoal, segundo o processo da estratégia e o último o processo da operação, que deverá ser cuidadosamente e constantemente acompanhado pelo executivo principal da empresa, com significativa dedicação de tempo e revisões contínuas, promovendo encontros com as equipes, estimulando-as ao debate, a discussão e a um diálogo consistente para identificar a realidade e a necessidade de correção de rota, envolvendo e comprometendo as pessoas para fazerem as coisas certas acontecerem, recompensando os que conquistaram melhor desempenho.
A execução deverá ser aplicada com disciplina, intensidade e profundidade. O líder é o maquinista do trem, os vagões são os departamentos e ele deverá conduzir as pessoas, a estratégia e a operação na hora certa e principalmente nos trilhos certo.
Algumas perguntas podem ajudá-lo a visualizar se está no trilho certo ou não:
• Quem irá fazer o trabalho? E como será avaliado e responsabilizado?
• Que recursos humanos, técnicos, de produção e financeiros são necessários?
• A estratégia produz o lucro necessário para o sucesso?
• A estratégia pode ser desmembrada em iniciativas factíveis?
• As pessoas envolvidas nos processos discutem essas questões, descobrem a realidade e chegam a conclusões específicas e práticas?
• Todos concordam com suas responsabilidades por fazer as coisas e se comprometem com suas atribuições?
• Os processos são intimamente interligados, e não compartimentalizados entre as equipes?
• A estratégia leva em conta as pessoas e a realidade operacional?
• As pessoas certas estão nos lugares certos?
• As operações estão ligadas aos objetivos estratégicos?
• Os líderes de setores são os verdadeiros donos dos seus processos?

É prática nos torneios de golfe oferecer a sexta feita para o reconhecimento do campo e treino, sendo o jogo para valer no sábado e domingo. Foi numa sexta-feira, em Torres / RS, no meu primeiro torneio fora de Gramado e pela federação, que aprendi a maior lição sobre planejamento, disciplina e execução de resultado.
Após duas hora e meia de viagem de carro, com mais três amigos, aproximadamente às 14h, cheguei eufórico no campo de Torres, fiz um aquecimento básico e sai dando as tacadas que havia treinado, toda semana, no campo de Gramado. Logo no primeiro buraco, que fica ao lado do Rio Mampituba (faz divisa entre o Rio Grande do Sul e Santa Catarina e em Tupi-Guarani quer dizer Rio de Muitas Curvas), deixei de presente aos peixes desse rio quatro bolinhas.
Não estava entendendo o porquê os resultados das minhas tacadas não eram bons, ao final do treino perdi quinze bolinhas na água e fora do campo, em menos de duas horas de treino. Para jogar o torneio nos dias seguintes comprei vinte e cinco bolinhas com o dono do barzinho, só imaginando o que poderia acontecer no sábado e domingo.
A euforia se transformou rapidamente em pânico, com a minha voz interior perguntando como seria participar do torneio assim desse jeito, passaria vergonha diante dos amigos e de todos que estavam lá, e nesse momento tomei a decisão que isso não iria acontecer. Após o jantar da sexta feira fui para o hotel e peguei o cartão do treino com as frustrantes marcações de tacadas e me dediquei a um profundo estudo do que havia acontecido, buraco a buraco, montando uma estratégia para cada jogada, levando em consideração as variáveis do campo, anotando inclusive os tacos que seriam usados a cada buraco e também qual seria a melhor direção para dar a tacada, contando com a possibilidade de errar, também descrevi o plano “B” das tacadas. Somente para você entender essa estratégia, existem buracos que se o erro for pela direita a bolinha poderia sair do campo e/ou cair em algum lago, sendo assim seria melhor errar pela esquerda, mesmo com o erro ainda estaria em jogo e com menos penalidades.

Com medo do resultado, mas determinado a seguir disciplinadamente o que havia planejado, fui para o tee do 1, peguei o cartão e conferi o que estava escrito, e executei na integra a estratégia traçada, quando me dei conta do resultado do primeiro buraco que fora exatamente o programado, retomei a autoconfiança e continuei a executar, disciplinadamente, o que havia planejado. No final do jogo ao fazer a soma das tacadas fiquei quatro tacadas abaixo do campo, ganhando o terceiro lugar no torneio aberto de todo o RS. Um resultado maravilhoso para quem nunca havia jogado fora e em um torneio aberto com os melhores jogadores do Estado do Rio Grande do Sul.
A disciplina na execução é uma arma para o sucesso. Esse é um hábito que podemos copiar de outras culturas. É comum ver o nosso jeitinho brasileiro executando diversas ações sem muito planejamento, treinamento e disciplina, contando com a intuição, nosso jogo de cintura e comentários do tipo: “na hora eu dou um jeito, deixa comigo!”. Disciplina é bom e faz bem para o resultado desejado.
Segunda Premissa – Execução: a principal tarefa do líder
Algumas pessoas tem a ideia do líder na montanha. É o profissional que fica no topo da montanha, utilizando de sua inteligência e pensamento para bolar as estratégias do caminho, desejando que todos sigam cegamente sua visão de futuro, porem quando chega a hora da operática (colocar as coisas em operação) ele delega, porque não gosta de sujar as mãos ou cuidar dos detalhes. Essas tarefas são para os cargos abaixo em sua hierarquia.
Essa forma de pensar é um bom sinal de resultados insatisfatórios, até mesmo uma falácia nos atuais dias. O líder de uma organização ou setor deverá estar envolvido e comprometido de corpo e alma com os detalhes, os processos, as pessoas e tudo que possa interferir e/ou criar obstáculos para a realização dos objetivos. O líder executor conseguirá êxito em sua empreitada se conhecer profundamente o negócio da empresa em que trabalha, as pessoas que atuam nessa organização, o domínio detalhado dos processos e como contribuir para um ambiente de execução.
É possível correlacionar a execução a um time, de qualquer tipo de esporte, com a indagação de como seria um time se o seu treinador (líder) passasse o tempo todo no escritório negociando novos contratos de jogadores, enquanto delega o treinamento físico e tático para seu assistente? Um treinador é eficiente porque está sempre observando seus jogadores individualmente e coletivamente no campo e até no vestuário para conhecer os seus hábitos, suas habilidades, suas experiências e seus conhecimentos, focado na execução de colocar a pessoa certa, no lugar certo e na hora certa no campo, como também, saber qual pessoa tem determinado talento para treiná-la em seus pontos fortes e usufruir dessa habilidade em sua execução estratégica.
Um líder com habilidade de execução faz perguntas difíceis que todos precisam responder, estabelece o tom adequado na organização, baseia-se nos fatos e na realidade, esse líder entra em campo para mostrar como se faz, muitas vezes faz junto com a equipe e sabe gerenciar os três processos chave (pessoal, estratégia e operações) com integridade e vigor. O fato de você conhecer e gerenciar os detalhes, não significa que deva tolher a autoconfiança das pessoas, tirando suas iniciativas e sufocando suas habilidades de pensar e executar. Tente entender que há uma diferença entre liderar uma organização e controlá-la.
Os líderes que gozam de superações mergulham, com responsabilidade, na execução dos principais detalhes, fazem bom follow-up, verificam se as pessoas compreenderam as prioridades, usando todo seu conhecimento para investigar e questionar possíveis acontecimentos e pontos francos do processo; porem consegue unir sua equipe para eliminar os acontecimentos e transformar os pontos francos em oportunidades de sucesso. O líder que executa, sequer precisa dizer às pessoas o que fazer; faz perguntas de forma que elas próprias descubram o que precisam fazer, tem o hábito de circular na empresa, o que é útil e importante, mas apenas se o líder que faz isso souber o que dizer e o que ouvir.
Aparentemente o jogo de golfe é jogado de forma isolada, não havendo o exercício de liderança como em várias atividades em equipe. Realmente na sua maior parte é assim, mas existem situações em que o líder tem um papel importante para o resultado de uma equipe de golfe. Em alguns torneios são inscritos delegações de países ou estados; nessa empreitada haverá um líder para planejar, organizar e motivar a equipe para o sucesso, como também, em torneios de duplas, onde o golfista mais experiente, com handicap menor, trabalha com o seu parceiro em um processo de liderança, debatendo a melhor jogada ou concluindo qual o lado e direção da caída do green para embocar.

O professor de golfe também assume o papel de líder na análise dos fundamentos do swing do seu aluno, identificando os seus erros e orientando-o para as mudanças, de acordo com as características do seu liderado. Ele não pode exigir um swing longo com giro completo para um golfista com mais de 60 anos, como ele não pode pedir a um principiante bater um ferro 7 a mais de 150 jardas. Na verdade, no golfe, a maioria das vezes você é o seu próprio líder, sendo os seus pensamentos e o diálogo interno de sua consciência combinados com a execução que trabalharão a favor do seu estado de espírito, e principalmente na sua confiança para a tacada, facilitando a execução e o resultado do jogo.
Terceira Premissa – Execução: Criando uma cultura de Execução
Criar uma cultura de execução não é como um simples apertar de um interruptor para acender a luz do pátio; não se consegue com o lançamento de um programa na empresa, regado com folders, festas e palestras que a cultura da execução acontece. É um processo que inicia com a energização e o exemplo prático do líder, e continua passo a passo com os acontecimentos diários, identificando e corrigindo os problemas, construindo melhorias contínuas de qualidade e performance.
Para que a cultura da execução se instale em sua organização é fundamental que as pessoas sejam treinadas com conceitos, princípios e ferramentas simples e úteis, sendo praticado continuamente por todos os líderes e em todos os níveis internos na organização. Parece-me tão simples e importante que a execução aconteça nas organizações, que as pessoas tenham consciência dessa atitude, até mesmo na sua vida pessoal, mas fica a pergunta: por que a execução é tão negligenciada?
Tenho a impressão que as pessoas, inconscientemente, não ignoram a importância da execução, elas têm consciência da sua ausência, sabem que alguma coisa está faltando para os resultados aparecerem, sabem que os compromissos não foram cumpridos, ou melhor, executados conforme o combinado. Pode até parecer que a execução não é algo tão importante, e isso acontece em diversos níveis na organização. Por que será?
A crença do mundo virtual inspira as pessoas a abonar a ação de apenas clicar um “Enter” ou um toque no mouse para as coisas acontecerem; conceber uma ideia exige um desafio intelectual, mas transformar essa ideia em um conjunto de ações executáveis é um enorme desafio intelectual, emocional e criativo. Albert Einstein levou mais de uma década para desenvolver e executar uma prova detalhada com cálculos matemáticos que explicasse a teoria da relatividade. Se um líder estiver em dúvida sobre a capacidade de sua organização em executar, deverá analisar algumas questões importantes como:
• As pessoas certas estão compromissadas em fazer as coisas acontecerem?
• A responsabilidade de cada um está compreendida e clara?
• O sistema de incentivo e motivacional em torno dos objetivos estão ativados?

Sete Comportamentos do Líder Executor
A linha de pensamento dos autores consideram que: “Liderança sem disciplina de execução é incompleta e ineficaz. Sem habilidade para executar, todos os outros atributos de liderança ficam vazios”. Para complementar esse pensamento, são abordados sete comportamentos essenciais do líder executor:
1. Conheça seu pessoal e sua empresa. O líder tem que vivenciar o dia a dia das pessoas e da empresa, para conhecê-las, tem que saber filtrar as informações e percepções da sua equipe e têm que estar aonde a ação acontece. Para o jogador de golfe seria o mesmo que conhecer o campo e as caídas do green.
2. Insista no realismo. É o cerne da execução. Nas organizações há pessoas e líderes que ficam desconfortáveis para enfrentar a realidade, por isso, tentam evitar, e até encobrir, o que de fato está acontecendo. Muitas vezes não conseguem ter as respostas e/ou a solução para temas delicados, que de fato está afetando concretamente os resultados do negócio, por essa razão escondem os erros, as falhas e as inconformidades no processo, não querem ser portadoras de más notícias ou serem encarados como causadores dos problemas.
É tanto verdade esse fato que basta pensarmos o quanto é difícil para as pessoas falarem sobre os seus pontos negativos ou os da empresa em que atuam. A execução eficaz só acontecerá se houver o enfrentamento da verdade e o realismo dos fatos.
É muito difícil o jogador de golfe ter todos os fundamentos das tacadas em qualquer situação plenamente dominada. Existem vários pontos negativos. Os mais comuns são: sair de uma banca de área; bater em uma grama alta; bater uma bola baixa para não pegar no galho da árvore a sua frente entre outros. São situações reais de qualquer campo, por isso o golfista deverá ser realista e treinar certas tacadas que normalmente não as desempenha bem, e assumir seus pontos fracos para poder melhorá-los.
3. Estabeleça metas e prioridades claras. Os líderes executores focam em três ou quatro prioridades claras e realistas, para produzir melhores resultados com os recursos disponíveis. Um líder com dez ou mais metas na verdade não consegue identificar suas prioridades, e com isso cria impedimentos para a execução.
A simplicidade também é uma das características do líder executor. Se ele falar de maneira que as pessoas consigam entender facilmente, se simplificar as coisas complexas, se avaliar e agir sobre os problemas de forma fácil, a simplicidade da execução será senso comum na organização.
Um dos grandes segredos no golfe é o jogador compreender que não adianta pensar nos 18 buracos de uma vez para ganhar o torneio. Esse jogo é jogado com metas e objetivos claros a cada buraco. O golfista terá êxito se decidir pela simplicidade, evitando tacadas mágicas e muitas vezes tomar a decisão de jogar a bola para trás para ganhar uma tacada na frente.
4. Conclua o que foi planejado. Ter metas claras sem execução não tem valor nenhum. Existem diversas falhas na continuidade das ações, o principal motivo está na má execução do que foi planejado. Pense nesse momento em quantas reuniões você participou em que as pessoas foram embora sem terem clara a decisão de quem iria fazer o quê e quando! Ou mesmo que as decisões e as pessoas responsáveis tenham sido definidas, mas no meio do caminho surge um outro problema importante e todos passam a focar o último problema, deixando de lado a decisão anterior! A regra é simples: “assunto decido, pessoa alocada cumpra-se”.
Geralmente quando o golfista muda sua decisão no meio do caminho, como exemplo pegar um taco 9, e na última hora trocá-lo por um 8, alguma coisa sairá errado. Se a análise de todas as variáveis foi correta e o planejamento da jogada foi decidido, o golfista deverá simplesmente executar, e o resultado com certeza será excelente.
5. Recompense quem faz. O líder que não entender que as pessoas para produzirem resultados precisam ser recompensadas, e que há uma relação direta no incentivo com o desempenho dos funcionários, terá problemas na execução das tarefas e metas. Ainda vemos organizações que não se preocupam em diferenciar os salários, prêmios e outros meios aos funcionários que, pelo bom desempenho, atingem resultados, dos que não conseguem. O líder executor deve criar uma cultura e mecanismos que privilegie a relação recompensa verso desempenho.
As recompensas do golfista estão nos aplausos e comentários positivos dos amigos sobre seu jogo, e principalmente com o recebimento do troféu como vencedor do torneio. O escudo é uma prática de reconhecimento interessante nos clubes de golfe, que eterniza o jogador. Quando um jogador faz um hole in one (emboca com apenas uma tacada) ou vence em primeiro lugar um torneio importante do clube, o nome desse jogador é grafado em um escudo de madeira que, geralmente, fica na principal sala do clube para todos admirarem. É um reconhecimento eternizado e desejado por todos os golfistas. Eu já conquistei o meu!

6. Amplie as habilidades das pessoas pela orientação. O líder executor para deixar um legado e preparar seu sucessor e sua equipe, transmitirá todo seu conhecimento, experiência e sabedoria adquirida ao longo de sua caminhada, ampliando as competências individuais e coletivas de todos em sua organização.
Ram considera que: “A forma mais eficiente de orientar é observar uma pessoa em ação e então dar feedback específicos”.
O líder deve discutir as questões de negócio e organizacionais com sua equipe, desafiando-os, explorando os prós e contras do tema, as alternativas prováveis de solução, isso é uma forma eficiente de aprendizagem se for feita com honestidade e confiança. A habilidade de orientar uma pessoa está intimamente ligada à arte de perguntar; fazer perguntas ajuda as pessoas a pensarem, a enxergarem a realidade, a analisarem e encontrarem soluções inteligentes.
Por conter dezenas de procedimentos e posicionamentos para um swing, é comum o golfista não conseguir identificar o que está fazendo de errado, mesmo os mais experientes, é nessa hora que os amigos procuram lhe dar feedback e orientações sobre o que eles conseguem observar de errado, na intenção de ajudá-lo a melhorar o jogo. As vezes um simples detalhe na indicação para relaxar os seus ombros e mãos, pode mudar em cem por cento o resultado das suas tacadas.
7. Conheça a si próprio. O Líder executor, como todos os demais líderes, são dotados de força de caráter e firmeza emocional e devem estar aberto e tolerante à diversidade, pontos de vistas divergentes e novas modelos mentais. Se o líder não conseguir administrar essa situação, não conseguirá executar. A firmeza emocional lhe dá a coragem de aceitar as diferenças, os conflitos e escutar coisas, mesmo que não goste de ouvi-las.
Conhecer a si próprio é um ato de autodomínio, facilita a maneira como você lida com suas fraquezas e forças, evitando procrastinação de decisões ou delegação sem o acompanhamento devido. O líder executor sabe lidar consigo mesmo e depois com as pessoas, consegue seguidores por sua confiança e habilidades de ajudar sua equipe a produzir melhores resultados. Ele é uma referência ética e nunca se desvia daquilo que acredita ser correto.
O golfe é jogado individualmente, não há adversários a não ser a si próprio. Identificar e conhecer seus limites, pontos fortes e pontos de melhoria, faz parte de um bom golfista executor.
Qualidades Chaves do Líder Executor
Os autores identificaram quatro qualidades chaves que formam a firmeza emocional de um líder executor:
1- Autenticidade: ser autentico significa ser real não uma imitação, sua pessoa exterior é igual a interior, sem mascara, você é o que faz e fala, não é dissimulado. Para haver confiança é necessário autenticidade, e com ela o líder elimina barreiras e cria condições das coisas acontecerem.
2-  Consciência de si próprio: Quando você se conhece, você se sente à vontade com seus pontos fortes e administra os pontos de melhorias, transformando os seus erros em aprendizado e crescimento pessoal. É importante ter a consciência que dificilmente um líder é ótimo para executar todas as atribuições como: liderança, tecnológica, administrativa, organizacional, operacional, comercial, com as pessoas entre outras, mas pode implantar mecanismos para auxiliá-lo nas execuções de suas responsabilidades, reconhecendo suas deficiências terá uma oportunidade de fazer as coisas acontecerem mais facilmente.
3- Autocontrole: Um dos comportamentos essências para o autocontrole de um líder está em manter o seu ego equilibrado, não se esquecendo de ser humildade com todos e tudo. O seu controle para as mudanças, ideias, flexibilização e adaptação é fundamental para a sua autoconfiança, isso irá facilitar o diálogo, as relações, a execução dos assuntos desconhecidos e não terá receios de dizer: “eu não sei”, buscando apoio frequentemente, dando-lhe base para correr riscos sem ficar se lamentando ou se sentindo vítima do processo, saberão que serão capazes, de alguma forma, solucionar as adversidades.
4- Humildade: comenta os autores que: “quanto mais você puder conter seu ego, mais realista você será sobre seus problemas”. Admitir que você não tenha todas as respostas, saber ouvir e que sempre aprende com outras pessoas, é um bom começo para o sucesso na execução.

A união dos comportamentos e qualidades chaves do profissional executor são requisitos requeridos para análise na escolha de um líder. Para atingir o grau de organização eficaz será fundamental contratar e manter, em seu quadro de liderança, pessoas com o DNA da execução. Lembrando que para a liderança conseguir os resultados desejados é necessário que a empresa lhe ofereça estratégias, estrutura, sistemas alinhados e a cultura da execução, igualmente como um hardware e software. Um hardware de um computador é totalmente inútil sem o software.
Toda mudança de cultura é um trabalho árduo e que demanda muitas ações e tempo no campo dos valores, crenças e normas de comportamento. Essas ações são essenciais para a transformação em uma cultura de execução. Uma das ações que considero importante está na metodologia de recompensar os profissionais de uma organização.
A grande maioria das avaliações para recompensar um profissional está embasada no desempenho por atingimento de metas. Poucas estão adicionadas com o grau de comportamentos desejáveis que a pessoa verdadeiramente adote no seu dia a dia. Quando você começar avaliar e recompensar as pessoas, além do desempenho, pelos comportamentos de execução, com certeza, seus resultados ficaram impressionantemente maiores.
A cultura da execução é facilitada com diálogos realistas, abertos, francos e informais. Dessa maneira a tarefa de coletar informações, compreendê-las e transformá-las em decisões eficazes são simplificadas. Nesse processo não se busca a harmonia, mas sim a provocação e a verdade nua e crua dos assuntos a serem analisados. Os lemas de Jack Welch são: “a verdade acima da harmonia” e “a formalidade impede o diálogo; a informalidade encoraja-o”.
Os Processos da Execução
São três importantes processos para a execução: O processo pessoal, o estratégico e o operacional. O processo pessoal considerado o primeiro e mais importante, com a premissa de que são as pessoas de uma organização que fazem julgamentos, criam as estratégias e as colocam em operação. Se o processo de pessoal não funcionar perfeitamente, não será possível você viabilizar o seu negócio.
O processo pessoal tem como centro de suas responsabilidades a avaliação precisa, madura e profunda dos seus talentos. Posteriormente o desenvolvimento contínuo em termos de liderança e finalmente um plano estruturado e sólido de sucessão para garantir o futuro da organização. O líder terá a atribuição de interligar no processo de pessoal, os marcos estratégicos de curto, médio e longo prazo, juntamente com os planos operacionais, em uma execução eficaz e um acompanhamento disciplinado.
A excelência na execução também é conquistada pela sincronização. Trata-se de todas as partes envolvidas na organização terem premissas, objetivos e entendimentos comuns, serem interdependentes com prioridades unidas. Quando ocorrem mudanças de percursos, a sincronização das equipes e líderes naturalmente realinham os processos, os sistemas e realocam os recursos de acordo com as novas necessidades.
Uma organização sincronizada acaba obtendo grandes economias em diversos campos de um ambiente corporativo. Basta pensar na economia da comunicação, interpretação e compreensão dos colaboradores diante das mudanças; pense o quanto de economia haverá pela ausência de retrabalhos e desperdícios por estar claro o foco e o rumo a ser seguido. Imagine o ganho de velocidade com as pessoas e principalmente os líderes conversando sobre o que cada ação poderá interferir em seu setor; tente enxergar o quanto de recursos de todo tipo serão poupados, uma vez que toda organização saberá e estará comprometida com as decisões de realocações de recursos.
O comportamento, a sincronização e a disciplina para a execução poderão ser o diferencial competitivo do novo século.
A cultura da execução no golfe tem paralelo a uma verdade muito instigante: “quanto menos força você fizer para bater na bola, mais longe ela irá. Quanto mais força você bater na bola, menor a chance de acertar a direção e a distância.”. É difícil acreditar nessa verdade, porque a vida toda nós aprendemos que ao bater em algo com mais força, maior será a consequência. Como exemplo, vamos pensar na martelada em um prego; nem sempre bater um prego com muita força você terá como resultado o prego completamente cravado na madeira, muitas vezes ele fica entortado, gerando retrabalho e um novo método para firmá-lo corretamente na madeira, e isso significa você bater o martelo com um certo jeito e com uma determinada força para conseguir êxito na fixação do prego.
A tacada no golfe obedece esse mesmo princípio, mas a nossa cultura cria empecilhos para acreditar que quando batemos mais leve na bola, ela ganha distância sem a necessidade de fazer força, resultando em menor desgaste físico e melhor resultado na tacada. O que faz a bola ter uma boa direção e distância é o sincronismo com que você faz o swing, levantando e baixando o taco corretamente com a perfeita simultaneidade no movimento do corpo e velocidade do swing junto à bola. Para obter esse resultado será necessário incorporar a cultura da execução com a premissa de que menos é mais no golfe, e ter a disciplina de executar várias vezes e incorporar essa premissa.
Coloque o conceito de execução na sua vida pessoal e profissional e ganhe algumas tacadas de sucesso com muito mais facilidade.
Micro Currículo
Prof. Jefferson Leonardo
• Consultor, Educador Universitário, Palestrante, Articulista e Autor.
• Diretor-Sócio da INOVATIVA consultoria.
• Diretor de Integração Sul na ABRH Nacional.
• Voluntário da Fundação Projeto Pescar e Parceiros Voluntários.
• Em 2012 atingiu a marca de 1 milhão de pessoas que o assistiram em todo Brasil.
• Autor dos livros pela Qualitymark:
– Fazer Acontecer e Fazer por Merecer
– A Equação da Atitude
– Você Erra Todas as Tacadas que Não Dá: uma lição de Liderança
Site: http://www.jeffersonleonardo.com.br
e-mail:  jefferson@jleonardo.com.br
fone: (54) 9978-3816

“Expectativas de Diferentes Nichos”

Capítulo do livro EMPREENDER TURISMO E ECOTURISMO, de Jack Soifer (Qualitymark Editora)

Você já leu que o Turismo de Natureza abarca uma larga gama de interesses, “nichos”, e que cada nicho tem focos distintos. Aqui descrevo as expectativas gerais, como gentileza, atenção, rapidez no atendimento, informações correctas, etc. Mas também dou exemplos de como você faz para saber o que é que o visitante espera do passeio. Há também um exercício para colocar-se na posição de diferentes turistas diante de situações que ocorrem com frequência.
Espera e Sorriso
Já escrevi que toda a pessoa quer ser bem atendida. E todos os turistas, além disto, querem desfrutar de algo; o ecoturista, quer “curtir” a natureza. Desfrutar é um conceito subjectivo e, por isso, precisamos, com imaginação, criatividade e metodologia, listar as possíveis expectativas que cada grupo e, se possível, cada visitante, terá dos nossos serviços.
Já ficou horas na fila da caixa de um banco, para, ao chegar lá, saber que o sistema informático caiu? E ficar mais ainda à espera de que volte a funcionar? É claro que falhas técnicas ocorrem a qualquer hora. Qual é a sua expectativa, como cliente, apressado para voltar ao trabalho, ir almoçar, ou apanhar os miúdos na escola? Um sorriso do funcionário, a dizer “- desculpe, houve um problema técnico, mas estará resolvido em minutos”, ajuda, não é? Se ele oferece um café ou uma água, ajuda mais um pouco? Se ele se levanta e tenta fazer a transacção manualmente – ajuda mesmo, não é? E se, além disso, ele busca uma revista que saiu naquele dia e lhe diz “- enquanto tento fazer a transacção manualmente, quer olhar esta revista?” Não há como ficar zangado!
Agora, imagine que você paga 300 euros todos os meses por um pacote para ir com o(a) parceiro(a) a N.York. Chega lá em Abril sob um tremendo nevão, sem impermeável. Na recepção do hotel dizem que a agência não confirmou a reserva, o seu quarto já foi ocupado e não há outro disponível. Um hotel próximo custa o dobro do que pagou à agência. Deve apanhar um táxi mas, naquele horário, não o consegue ao telefone, terá de ficar no passeio, na neve, a ver se consegue um. Ao chegar ao outro hotel, pedem o seu cartão de crédito, ma não lhe dão um quarto pois o seu limite é insuficiente. Não consegue com perfeição falar Inglês e pedir que telefonem para a sua agência. Então você quer chorar, brigar, apanhar o avião e regressar. É quando, na recepção, vem um anjo em forma de gente e diz, em portunhol:
–  Perdon, jô num falo purtugues, mas puedo ayudar?
Você explica tudo e o anjo responde: “- no hay problema, usted paga una noiche adiantada con traveller-cheque, encuanto consultamos su agencia. Señora, acepta un café encuanto cambiamos el cheque?
Maravilha, não é?
Você chega ao quarto, arruma as roupas e constata que o resto da noite é livre para andar na cidade e fazer compras. Mas, com este nevão e sem sobretudo, que nunca seria usado no Algarve, ou de onde vem… Diz para o seu parceiro:
– Não vamos sair não, com este frio, ficamos por cá.
– Mas pagámos tão caro para ficar no hotel?
Então ele(a) contacta a recepção do hotel e pergunta quanto pode custar um sobretudo e se há maneira de o comprar ali perto. E o anjo responde.
– No es necessário. Puedo emprestar o meu y outro de mi assistente para hoy. Pois la previsión es que mañana el tiempo mejora.
O homem ajuda-o com dicas de lojas ainda mais baratas do que lhe deram antes, pois ele não precisa da comissão que a agência ou o guia leva ao dirigir clientes para certas lojas. O que faz ao voltar a casa? Vai criticar quem? Elogiar quem? O mais caro, onde o ajudaram a economizar no sobretudo e nas compras? Que hotel vai recomendar aos amigos?

Informações Rápidas e Correctas
Se é importante ter um problema resolvido da melhor forma, imagine se paga caro pela viagem, prepara-se para o melhor e, mesmo sem incidentes não fica satisfeito? Todos esperamos um bom atendimento e ajuda na solução de problemas, especialmente num país estranho. O Ecoturista precisa de informações correctas, segurança, ter bom relacionamento antes e durante o passeio e, sobretudo, ter as suas expectativas de cultura, aventura, panorama, entretenimento, seja o que for, bem preenchidas. Ele espera que você respeite o Meio Ambiente, reciclando o lixo; entrosado com a comunidade, agindo de forma sustentável (¹).
No capítulo anterior vimos como é importante conhecer o nicho que quer atender. Lemos também onde você pode obter informações sobre as características deste nicho. Vimos ainda que, com frequência, encontra na Internet ou em boletins ou revistas, informações sobre o comportamento e os interesses do grupo em foco. Aí também pode deduzir, em geral, que expectativas o grupo tem, com relação a destinos, atracções mais relevantes, etc. Se, na National Geographic, lê que é muito raro encontrar um lince-ibérico ou um morcego-rato e sabe onde estão e pode obter permissão para levar turistas até aquele local, não será isto uma mais valia para aqueles leitores?
Cuidado! Se você diz que pode mostrar o lince a um grupo, tem de o mostrar. Se, no último minuto, a autoridade não assinar a permissão prometida, os turistas não vão pagar por isto. Se o animal, com medo do grande grupo que você levou, for para longe, onde ninguém pode vê-lo? Aqui estão expectativas explícitas! Indicou a um grupo a dizer que poderia mostrar o lince. Se usou uma operadora emissiva ou agência Europeia e não cumpriu o prometido, se os turistas se sentirem enganados, eles processa-lo-ão. Vai sair muito caro e você vai perder muito, mais cedo ou mais tarde!

Expectativas Implícitas
Mas onde os empresários de ecoturismo podem ainda melhorar o seu desempenho é em atender expectativas implícitas; i.e, aquelas que não foram prometidas. Talvez o turista nem tenha perguntado ou pedido algo à sua agência e você de nada sabe, mas pode adivinhar. Já lemos antes como pode surpreender o seu hóspede com um brinde que para si pouco ou nada custa e para ele significa muito. Uma pedra de rara tonalidade para alguém que gosta de pedras e serras. Uma pena de uma ave grande, para quem vive na Suíça, onde só há aves pequenas. A pele seca de uma cobra, que trocou a roupagem, para uma professora dinamarquesa que antes só tinha visto cobras em terrarium.
– Mas Jack, como é que eu vou saber que na Suíça só tem aves pequenas. E que a dinamarquesa vai gostar de pele seca de cobra?
Ler e Perguntar
Agora é tudo mais fácil. Quando comecei a trabalhar com turismo não havia estas revistas e muito menos Internet. Tinha de me deslocar a grandes distâncias, ir às grandes bibliotecas, às vezes ficar na fila para lá ver mapas, ler tudo o que havia sobre os países para os quais ia elaborar uma proposta. Muitas vezes fui a embaixadas, para ler lá revistas lidas pelos grupos que eu queria contactar. E se não conseguir entender a língua delas, converse com pessoas que os conheçam. Leia as estatísticas de Turismo. P.ex, sabe que o tempo médio da estada de turistas estrangeiros nas Ilhas é o dobro do no Continente? É perguntar por quê!

Prepare-se e Integre-se
Agora, os homens de negócios, dirigentes de grupos, profissionais ou amadores, têm cada vez menos tempo para com quem quer sugar, mesmo que seja informação corriqueira. Portanto, leia e prepare-se. Quando chegar ao representante de seu público-alvo deve ter perguntas que ele considere importantes; e respostas significativas e convincentes para as perguntas dele.
A cada ano há mais conhecimento disponível em cada sector. É mesmo impossível dominar o seu ramo. Cada vez mais a personalidade de cada turista torna-se o foco no diferencial do atendimento. Se tem uma que não “bate certo” com a de algum turista, não tente fingir. Dê seu espaço para alguém mais apto a lidar com ele. Para isto precisa reconhecer a competência e a habilidade de outras pessoas, o seu próprio valor e as suas limitações. Eu, p.ex, sou impaciente e às vezes insisto. Se isto pode ser uma virtude em sectores económicos que usam a flexibilidade e oportunidade ocasional de negócio, é um peso ao lidar, p.ex, com o sector público ou instituições.
Assim, precisa conhecer bem os seus possíveis parceiros e integrar-se com eles. Ou procurar outros, que complementem a sua capacidade e personalidade. Não falo de conhecimento, pois sei que é inteligente e sabe que isto obtemos quando realmente queremos aprender. No Amazonas, por ex, 65% das empresas estudadas não usa outsourcing e 89% não busca consultoria especializada (²). Isto poderia explicar a baixa (51%) satisfação dos turistas? E em Portugal? Procure a estatística e analise!

Mulheres/Homens Jovens, (Semi-)solteira(o)s
Vimos já algumas expectativas, explícitas e implícitas, de alguns nichos de ecoturismo. Mas há sub-grupos nos grupos e características gerais, que nem sempre são relevantes para um indivíduo, mas que o ajudam a trabalhar com uma hipótese – e aí deve confirmá-la ou não. Aqui abordo alguns exemplos, generalidades que podem não ser reais em casos específicos.
A mulher jovem tem expectativas diferentes do homem jovem? E da mulher madura? Pense! (FAÇA UMA PAUSA PARA PENSAR)
E que história é esta de (semi-)solteira(o)? Bem, hoje em dia é comum haver casais mais ou menos estáveis. Ela(e) pode até já estar noiva(o), mas tem um(a) amiga(o) que acha que ela(e) poderia ter melhor futuro, ser mais feliz com outro(a). E convida-a(o) para fazer um ecoturismo na sua pousada. Acha que ela(e) quer ver só flor e ave? Ou quer ver outro bicho também? É claro que ela(e) não espera que lhe arranje um encontro. Mas você pode criar o necessário ambiente para uma aproximação? Será que pode andar mais rapidamente com o grupo e deixá-la(o) com um possível pretendente? Será que pode, à noite, criar um clima romântico com um violão ao luar? Você pode contar uma história de amor real ou imaginada ali na pousada ou no concelho?
E a jovem que não está a fim de bicho-homem? Como já foi mencionado, o ecoturismo pode exigir grande esforço físico. E ela pode estar com TPM (tensão pré-menstrual), ou já menstruada. Isto influencia? Claro, pode informar com detalhes sobre o esforço necessário para aquele passeio e perguntar se o grupo prefere ir nesse dia a um passeio mais leve e deixar o grande para depois. Ou pode, se já está definido o dia, perguntar ao grupo ou parte do grupo, se ele prefere fazer só uma parte do trajecto. Pode até indagar, se há mais outro guia, para quem prefire um roteiro mais leve.
Se tem uma guia feminina, peça a ela para levar pensos higiénicos na mochila. Se não, leve você e brinque, ao dizer isto ao grupo; vão rir. Não imagina como uma intensa caminhada, uma forte emoção, um grande desafio ou uma beleza inusitada influenciam as hormonas. E a jovem nessa hora não esquecerá a sua brincadeira, que resolve um problema que só viria na próxima semana.
Toda a mulher, gosta de ganhar uma flor, uma folha diferente. Procure saber que plantas têm flores ou folhas inusitadas. Fique atento a elas ao longo do trilho. Busque algo para todos os seus clientes. Ao receber um brinde inesperado eles deixarão de ser clientes e serão seus amigos. Vão mostrar e contar sobre a flor, folha, pena, aos seus amigos.
“Da natureza só se levam recordações e fotos” dizem muitos naturalistas. DEPENDE! Deve usar o bom-senso que Deus lhe deu. Não vai arrancar flores raras. Nem tirar todas as flores da mesma planta ou de plantas próximas, para todo o grupo. Ao tirar uma daqui outra dali, não vai destruir a natureza. Precisa SABER o que tirar, de onde e como. Para isto precisa de conhecer as plantas, a sua reprodução geral e a específica na área que apresenta aos turistas. Sabendo usar, não vai faltar!

Idosos
Há excepções mas, em geral, os idosos dão muito valor à tranquilidade, um ritmo lento de acção, segurança em todos os detalhes. Muitos têm pouco contacto social e utilizam uma excursão para conversar e estabelecer novos laços. Dê-lhes oportunidade para isto. Pausas longas, se possível ao redor de um lanchinho ou à beira de uma piscina natural, praia, ou sob um sobreiro. Eles são sensíveis à intensa luz do sol e, por isso, esperam encontrar sombra nas suas pausas. Gostam de ambientes arejados mas sem vento intenso. Mais do que outros, preferem não ouvir música ou só bem baixo, num ritmo lento. Hoje têm uma vida activa, têm bom poder de compra e pagam para realizar os seus sonhos, antes de morrer. Muitos querem ver o que em anos só leram em livros, p.ex. gravuras rupestres, ruínas romanas. Temos muito a oferecer, veja em sites, como o ipa.min-cultura.pt. No Arade, Algarve, os estrangeiros criticaram o planeamento urbanístico, trânsito, alojamento, termas (agora recuperadas), estacionamento e valorizaram restauração, paisagem, tipicidade (3).

Algumas Perguntas
Aqui, listo vários nichos e você vai pôr-se na situação de um casal de jovens, de um adulto só e de duas amigas de 50 anos. Para cada uma destas cinco pessoas e para cada um dos quatro nichos, tentará responder às perguntas abaixo. Se não conseguir, anote onde pode obter respostas e vá buscá-las.
Nichos: a. Rafting (descer rápidos em botes de borracha);
b. Apreciadores de borboletas;
c. Pesca à linha, de barco ou na falésia;
d. Mergulhadores, no mar.
1. O que espera cada um, da informação sobre a sua segurança no passeio?
2. O que espera da informação sobre os atractivos que verão?
3. O que espera que você tenha, se precisar, para melhor apreciar o passeio?
4. Qual o acidente ou incidente que espera que não aconteça?
5. O que espera que você tenha, se o acidente ocorrer?
6. O que espera que faça, numa emergência?
7. O que espera que faça ou tenha, numa tempestade súbita?
8. O que espera levar de fotos/filme?
9. O que espera levar de objecto de recordação?
10. O que não espera, mas ficaria imensamente feliz de ver?
11. O que não espera, mas ficaria feliz de poder levar (2 objectos)?
12. O que não espera, mas ficaria feliz de receber algum tempo mais tarde?
¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬Bibliografia
(¹) Organización Mundial de Turismo: Recomendaciones para Certificación en Ecoturismo, Geneve, 2003
(²) EMBRATUR: Estudos do Turismo Brasileiro, Brasilia, 1999, p.72
(³) Albino Silva, J: O Destino Turístico Arade, Agencia do Arade, Portimão, 2006, p.86-87

“Ilusão de ÉTICA”

Sebá

Nestes tempos de “Pixulecocracia”, como abordar o tema “ética” sem parecer ingênuo ou oportunista?!

Esta questão ocupa minha mente sempre que me apresento diante de alunos na Unicamp ou para profissionais & executivos nas empresas, para tratar do tema negociação.

A tentativa de evitar os extremos do ridículo se inicia por esta constatação: a ética está vinculada ao poder. Ou seja, a ética é praticada entre os humanos visando garantir a um determinado conjunto de crenças, o status de predominante; de forma a propiciar conforto estável durante um período razoável de tempo para os habitantes de um sistema. O naipe do conforto proporcionado pode ser caracterizado como equivalente ao de uma unidade habitacional localizada em um condomínio de alto luxo ou ao de uma casa humilde da periferia. Tanto faz desde que os hábitos da maioria sejam alinhavados sem grandes desgastes ou sacrifícios.

Desvincular a “ética” do “poder” equivale a debater a mordida de um cachorro banguela.

A partir deste ponto de vista, então, negociar seria um meio para promover mudanças redistribuindo confortos & desconfortos. Mas, para quem enfatiza “o argumento da força”, isto não passa de uma ingenuidade; pois estes acreditam que cada um tem seu preço. Seus esforços se concentram, portanto, em identificar quem se submeta a troco do menor valor.

Do outro lado, há os que promovem a supremacia da “força do argumento”, pregando a existência de um conjunto de crenças superiores a todas as outras. Tradução: o único caminho seguro para um paraíso terrestre e viável é o escolhido por ele próprio, na sua avaliação (É claro!). Daí o seu extremo cuidado ao lidar com os discursos alheios, todos eles considerados desprovidos de fé, simples instrumentos para ludibriar os demais e conquistar seu apoio para objetivos egoístas.

Tanto uns quanto outros procuram formar grupos para exercer pressão sobre os demais, nos âmbitos das diversas instituições, todas elas constituídas na forma de templos erguidos para promover privilégios e segurança para alguns. Mas somente os dominantes definem o destino dos recursos. Por outro lado, quem lida com o poder diariamente, sem dispor de uma dose suficiente deste para se impor à maioria dos seus conviventes, precisa sintonizar sua prática longe destes extremos onde há uma alta concentração de intolerância; e pode invocar os ideais da ética, sem desgastar sua imagem.

Outro dia, por exemplo, me deparei com uma constatação de Atul Gawande, pesquisador na área de saúde, no sentido de o conceito de “Casas de Repouso” ter surgido principalmente para evitar que a população crescente de idosos mantivesse uma proporção significativa dos leitos hospitalares ocupada por muito tempo. Uma constatação deste gênero por quem perseguia um ideal de “dignidade para velhice” pode ser aterradora, não é?! Mas quais são as alternativas dos que precisam tomar decisões distribuindo recursos limitados.

Saber que o todo poderoso Vladimir Putin foca atualmente os ataques da força aérea russa sobre territórios não ocupados pelos apoiadores do “Estado Islâmico” pode provocar surpresas para quem acreditava que estes eram os principais inimigos a serem combatidos. Nestes territórios, no entanto, ficam as terras da família de Bashar Al-Assad, invadidas por revoltosos sírios empenhados na sua queda. De onde alguém pode ser levado a acreditar que Putin está muito mais empenhado em proteger os seus apoiadores (e consequentemente consolidar cada vez mais seu poder) do que em preservar qualquer ideal relacionado ao nacionalismo.

Mas do que são feitos os ideais? Provavelmente do mesmo material de que são feitos os sonhos, as miragens e os planos. Mas as empresas (principalmente aquelas que não contam com benesses do Estado) não sobrevivem sem planos a orientar a formação e atuação de equipes numa determinada direção.

A dose de idealismo (ou de hipocrisia) pode variar de uma para outra, mas se profissionais & executivos não agirem de maneira razoavelmente harmônica, os recursos disponíveis à Organização podem se esgotar sem que determinados resultados sejam alcançados dentro de um prazo razoável. Se os recursos não se renovam, se o valor da empresa não é ampliado; de que serve a ética idealizada?

Daí a necessidade de se prevenirem as situações de desespero em que se busca o resultado a qualquer preço, desperdiçando recursos, comprometendo a imagem da empresa e prejudicando pessoas, sejam estas clientes, empregados ou fornecedores. Para tanto há de se contar com dados confiáveis, com profissionais competentes e executivos capazes de identificar os critérios apropriados para tomar decisões com a devida antecedência, de forma a manter os problemas e os conflitos dentro de uma faixa administrável.

Problemas e conflitos fazem parte da estrutura da empresa: Onde há planos existe sempre a possibilidade de alguns não se cumprirem ou de os resultados desejados não serem alcançados. Onde há pessoas existem diferenças entre seus desejos, crenças e visões. Em função disto, é necessário sempre contar com a possibilidade de estes ocorrerem em diferentes graus; buscando meios para preveni-los ou para superá-los.

Os critérios utilizados para tomada de decisão, no sentido de prevenir ou superar problemas e conflitos evidenciam a ética praticada durante um determinado período. Esta pode ser revista, criticada ou louvada, mas não pode ser negada.

Daí a necessidade de se diferenciar quem educa de quem prega. O educador que prega assume o risco de promover a frustração daqueles que tentam em vão transformar os seus ideais em realidade. O educador que só educa proporciona ao educando a chance de fazer suas escolhas práticas, com base na sua visão dos dados e nas suas expectativas. É desta forma que o educando desenvolve suas competências, pesando seus sucessos & fracassos, e utilizando cada um deles como meio para o aprendizado.

É claro que o educando também pode optar pelas velhas fórmulas, se vangloriando dos sucessos que não são só seus mas de toda uma cadeia de equipes; e colocando nos ombros alheios a culpa pelos fracassos. Mas esta questão não se reporta à ética. Esta é uma questão de caráter.

Sebá e pseudônimo de

Sebastião de Almeida Júnior

Consultor desde 1987.

Professor convidado pelo Instituto de Economia da UNICAMP.

Autor de cinco livros sobre o tema “Negociação” pela Qualitymark.

 

29.outubro.2015

Método Archery – A Sabedoria dos Arqueiros na Vida e nas Empresas

*Sérgio Hage

Movido por uma inquietação e ardente desejo de inovar nos programas de desenvolvimento humano, certa manhã quando eu fazia minha rotineira caminhada pelas trilhas da  Serra dos Órgãos, fui tomado por verdadeira avalanche de idéias sobre um treinamento onde o arco e flecha era usado como instrumento de ação vivencial, promovendo uma riqueza incomparável de reflexões em forma de metáforas – A base dessas metáforas funcionava assim:

Os Alvos: Os nossos objetos de conquista – ideais, metas, as realizações desejadas na vida pessoal e profissional.

Os Arcos: Tudo que potencializa a nossa capacidade de acertar com precisão e impacto os nossos objetivos na profissão e na vida em geral – nos dias atuais podemos comparar aos recursos da tecnologia, o conhecimento, os treinamentos, os meios de comunicação e tudo que amplie as possibilidades do desempenho humano diante dos desafios da vida e do mercado.

O Arqueiro: Aquele que move, por sua vontade, os arcos na vida. Sua energia impõe de forma primária e decisiva o uso dos arcos. O Arqueiro é aquele que expressa suas qualidades e virtudes ou suas fraquezas – o padrão e o direcionamento da energia do arqueiro confere a qualidade ao tiro. A sua energia mental, emocional e orgânica é transformada em movimento que aciona o arco e se transmite à flecha –  representante legítima do Arqueiro, cada flecha disparada traduz as suas qualidades ou deficiências . As virtudes humanas de  um arqueiro são determinantes para o tiro certeiro –  inspiração, entusiasmo,  autoconfiança e autoestima, determinação, vontade, equilíbrio, vitalidade, foco,  dentre outras . Não bastam os arcos, mas o essencial é definido por quem e como esse arco será usado;

As Flechas: Representam as nossas ações na vida. Uma flecha certeira é o resultado de um metabolismo humano único – as qualidades do Arqueiro no momento do disparo. Assim são as nossas ações, nossas representantes legítimas – a nossa assinatura na vida, as ações dizem o que fomos num determinado momento. Uma flecha ou uma ação movida pela ansiedade, pela impulsividade, pela dúvida, medo, arrogância, displicência, negligência ou por qualidades preciosas do Arqueiro são determinantes para os resultados nos alvos do arco e flecha ou na vida humana.
Método Archery na prática.

Movido por essa catarse que me encantava, eu retornei correndo da minha caminhada e me pus a escrever sem parar até esgotar o surto de criatividade em que me encontrava. Assim, foi o início de tudo e a partir daí passei a estudar profundamente sobre os elementos e fundamentos que poderiam sustentar uma tese pedagógica com elevado valor e não simplesmente me contentar em aplicar o arco e flecha como uma atividade lúdica interessante com analogias obvias e superficiais. Assim, depois e um ano de pesquisas, estudos de PNL, neurociência, depois de mergulhar na filosofia e na história do arco e flecha na humanidade, eu iniciei uma busca concreta para viabilizar treinamentos. Para tanto eu procurei um especialista comprovadamente competente na prática do esporte arco e flecha. Alguém que pudesse garantir uma prática segura e eficaz aos participantes. Foi então que iniciei uma parceria decisiva com Renato Emílio (o mais conceituado e premiado arqueiro brasileiro até hoje, com respeito internacional).

Iniciamos os treinamentos em 1993, depois a tese foi registrada e protegida dos copistas mal intencionados, com o nome de “Método Archery” e desde então já foram mais de algumas dezenas de milhares de pessoas a se beneficiar com nossos processos de desenvolvimento humano. Uma das características mais interessantes do método é a sua amplitude de possibilidades aplicativas – todos os nossos treinamentos são customizados e possíveis aos mais diversos temas empresariais ou de cunho pessoal. Temos trabalhado com empresas de todos os seguimentos da sociedade. A metodologia teve uma marcante aplicação no projeto de Educação Corporativa do SENAC Nacional , quando aplicamos diversas formas de exercícios vivenciais para ancorar e potencializar fundamentos das competências estratégicas tratadas no programa, tais como: visão e planejamento  estratégico, planejamento de ações e controle, orientação para resultados e clientes, comunicação eficaz, autoconhecimento, trabalho em equipe e liderança.

Outros projetos de destaque foram desenvolvidos para trabalhar lideranças e equipes de vendas da Unimed Rio, da Amil, da Nestlé, dentre muitas outras empresas;

Projetos com jovens também foram muito significativos, tais como Jovem Vip (Amil), Arqueiros do Amanhã (Unimed Rio), Projeto Visão de Futuro (jovens praticantes do SENAC Nacional, dentre inúmeras outras aplicações para diversos clientes.

Dentre inúmeros benefícios, o método proporciona o exercício da autoconsciência e autocontrole diante de situações de pressão, expande a capacidade para alternar momentos de relaxamento e abstração para recuperação da energia vital aos processos de conquista e também o desenvolvimento do poder de concentração e foco essenciais à precisão dos resultados. A arte do tiro com arco produz uma dinâmica de harmonização mente/emoção/corpo com inigualável capacidade de reintegrar o HOMEM às suas potencialidades – uma percepção diferenciada que proporciona especial efetividade nas ações e aprendizado diante dos processos de conquista.

Uma trajetória de criação e Amor, já resultando também em dois livros que hoje servem como base de apoio em treinamentos e também para inspirar pessoas na direção dos seus ideais. O arco e flecha está no DNA HUMANO e tem sido usado ao longo da  nossa trajetória em diversas versões: Preservação da espécie humana (como instrumento de caça), um diferencial potente nas conquistas bélicas (as tropas de arqueiros que faziam a diferença nos embates), como esporte olímpico, como instrumento meditativo na arte Zen, como instrumento de autoconhecimento nas universidades japonesas (Kyu – do), dentre outras.  Agora, mais recentemente, usada por nós para o desenvolvimento da  excelência humana nas organizações e na vida contemporânea.

O arco e flecha, como nós o tratamos,  vem assumindo um papel especial em programas voltados para o desenvolvimento do potencial empreendedor, por suas características psicodinâmicas onde os participantes são postos em condições de situações que simulam as variáveis do mercado com as tensões do mundo contemporâneo. Como o processo de geração e administração de energia interna do homem é o mesmo, seja para acionar um arco e disparar uma flecha, seja para tomar decisões ou mesmo diante de quaisquer outras exigências  para uso  da tecnologia e do conhecimento, podemos simular situações em busca de resultados com o arco e flecha impondo variáveis lúdicas de mercado que exijam dos participantes um comportamento psicológico bem semelhante ao que teriam na vida real. Assim os processos ganham realidade energética e comportamental promovendo o uso real das competências técnicas e humanas em prol dos resultados desejados. De forma subliminar podemos propor qualquer conteúdo com grande poder de assimilação devido ao sistema neuroassociativo que ocorre. Quando um vendedor, por exemplo, se vê diante do arco e flecha, em nossos treinamentos, para concretizar uma importante venda pessoal ou em  equipe, a metodologia aplicada permite que as suas respostas energéticas e psíquicas aos estímulos externos sejam as mesmas da vida cotidiana e isso nos permite aproveitar para corrigir atitudes, treinar competências, fazê-los refletir sobre aprendizados que cada momento sugere. O arco e flecha são imbatíveis para treinar a capacidade de aprender com resultados. Não há flecha perdida quando o arqueiro aprende com seus resultados, assim como precisamos aprender com nossas ações na vida para melhorar sempre.

Centena de formatos de exercícios diferentes vem sendo desenvolvidos nesses mais de 20 anos, a cada nova turma, a cada solicitação das empresas. Não temos um modelo único de trabalho, mas a cada novo trabalho criamos algo inédito que se aplique as exigências do mercado e das pessoas que nele vão interagir. Esse é provavelmente o nosso maior diferencial.

Fica aqui a nossa dica! O nosso empenho para colaborar com a excelência das pessoas e empresas. Seja um  “Arqueiro da Excelência” na vida!

Sérgio Lima Hage
Sérgio Lima Hage – Consultor em Desenvolvimento Humano desde 1991, Engenheiro Mecânico (Escola Técnica Federal CSF – RJ), Músico Profissional (Conservatório Brasileiro de Música – RJ),Terapeuta Holístico com ênfase em Florais de Bach, PNL e Ayurveda, Mergulhador (Fundação de Estudos do Mar – FEMAR); Prêmio Juran Internacional de Qualidade (pela Shell Brasil – Projeto Caixa única – 1989). Especialista em criatividade e inovação pelo Método Design Thinking; Diretor do Centro Aeróbico do Brasil (Instituição brasileira que lançou o movimento pela Qualidade de vida no Brasil – franqueada do Dr. Kenneth Cooper); Atuou durante 18 anos em cargos de liderança/gerencial nas áreas de manutenção, segurança industrial e meio ambiente, em áreas industriais e portuárias – Shell Brasil; CDRJ; CODEBA; Autor dos livros: “A Excelência na visão do arqueiro” – Ed SENAC; “Arqueiros da Excelência” – Ed. QualityMark. Autor do “Método Archery” (Tese pedagógica registrada – aplicação prática do arco-e-flecha em programas de T&D); Autor do PSH – Projeto de Sustentabilidade do Ser Humano (metodologia voltada para inovação na gestão humana/empresarial).

Duras lições de uma tragédia anunciada

Tomara que a derrota desta semana nos ensine muito mais do que simplesmente obter vitórias futuras no esporte.

Texto de Wellington Moreira disponível no site Caput Consultoria

Creio que levará alguns anos até alcançarmos a exata dimensão do que foi perder de 7×1 numa semifinal de Copa do Mundo na qual – pior ainda – éramos os anfitriões. E eu inocentemente pensava que a tragédia máxima possível seria ver a Argentina campeã em cima da gente num Maracanã lotado…

Agora nos resta, ao menos, aprender com o ocorrido. Extrair lições que se apliquem não apenas ao esporte, mas também ao mundo corporativo e à vida como um todo, pois a perplexidade dos últimos dias pode se transformar na energia vital para transformarmos aquilo que jamais mudaria sem a terapia de choque que os alemães nos impuseram.

Lição nº 1. Ninguém ganha o jogo sozinho. Enquanto continuarmos a depositar nossas expectativas de sucesso – tanto no esporte quanto no trabalho – nas costas de alguém talentoso e pretensamente iluminado aceitaremos que algumas pessoas são mesmo insubstituíveis e esqueceremos que na hora H poderão falhar como qualquer ser humano ou nem estarem por perto. Desde que reassumiu a seleção em 2012, Felipão havia dirigido o time em 28 oportunidades e em todas estas partidas o Neymar começou jogando. Se ele era tão importante, devia ter ficado de fora algumas vezes para que o time também aprendesse a jogar sem a sua estrela maior.

Lição nº 2. Falta repertório para quem treina mal. Enquanto a imensa maioria das equipes escolheu centros de treinamento que ofereciam o sossego e a privacidade necessárias para ensaiar jogadas que surpreendessem seus adversários, nossa seleção preferiu a Granja Comary aonde cada treino parece um evento de superstars da música, dada a presença ostensiva da imprensa e histéricos torcedores. Ninguém que apresenta um bom repertório nas adversidades costuma falhar na preparação.

Lição nº 3. Ter controle emocional faz uma grande diferença. Se você quer saber se alguém é competente de verdade observe como esta pessoa age quando está sob pressão? O choro dos jogadores durante o Hino Nacional até pode ser comovente, mas também revela que muitos deles – mesmo milionários e atuando em grandes times europeus – ainda não amadureceram o suficiente para suportar tamanha expectativa criada em torno do seu desempenho. Aqueles quatro gols sofridos em apenas seis minutos são apenas mais um exemplo disso.

Lição nº 4. Vitórias sofridas criam heróis temporários e ocultam problemas reais. Se aquela bola do chileno Pinilla no último minuto de jogo tivesse estufado as redes e não apenas batido no travessão, não haveria tanto oba-oba instantâneo em torno do goleiro Júlio Cesar nem se falaria tanto sobre o peso da camisa brasileira nas decisões. E certamente teríamos perdido a oportunidade ímpar de reconhecer que estamos muito atrasados taticamente em relação a outras seleções. Quando uma equipe ganha com base na competência individual, contando com a sorte ou a inspiração do time naquele dia em que tudo dá certo – como ocorreu na final da Copa das Confederações –, a análise e o tratamento dos problemas ficam em segundo plano, infelizmente.

Lição nº 5. Aprenda tudo o que puder sobre seus concorrentes. Após o jogo, a imprensa brasileira encontrou alguns recortes de papel no vestiário alemão com anotações detalhadas sobre como cada brasileiro em campo geralmente bate pênaltis, pois eles estavam preparados para uma partida dificílima. Enquanto isto, nos cinco dias anteriores ao embate nossos atletas lamentavam a ausência do Neymar e pouco pareciam se importar com quem enfrentariam. Os germânicos adoraram.

Lição nº 6. Assim que cometer falhas absurdas, assuma logo que errou. Nas declarações dos últimos dias, Felipão tem afirmado que a responsabilidade é dele, mas insiste em dizer que não errou. Ora bolas, se quem escala o time é o técnico e tomamos de 7×1, então como não se equivocou? No Brasil, muitos líderes têm medo de admitir quando fracassam, esquecendo-se de que a sua credibilidade só diminui a cada instante em que tentam explicar o inexplicável. É melhor assumir logo o erro, pedir desculpas e recomeçar.

Quem sabe algum dia possamos agradecer aos alemães pela ressaca moral desta semana. Como o futebol faz parte da nossa identidade, tomara que esta derrota nos ensine muito mais do que simplesmente obter vitórias futuras no esporte. Ensine-nos a ser melhores cidadãos.

 

Wellington Moreira é autor do livro O Gerente Intermediário

Meritocracia: Igualitária e justa ou injusta, mas desejável?

 

     O que é meritocracia? O que a caracteriza ou a distingue no contexto organizacional? Qual a sua importância para a gestão do capital humano?Quais ações, abordagens ou programas estão contemplados em seu universo?

Marcelino estará no Conarh 2014 autografando seu novo livro.

  Quais as relações, facilidades ou dificuldades da meritocracia em relação às diferentes formas de recompensar e de reconhecer? Quais os desafios e oportunidades para profissionais e gestores de RH? Por outro lado, o que não é meritocracia? Quais atitudes, ações, programas, critérios ou comportamentos, no ambiente organizacional, não são ou não deveriam se apresentar como meritocráticos?

   Esses e outros temas estão inseridos no livro ‘Meritocracia: Igualitária e Justa ou Injusta, mas Desejável?’do autor Marcelino Tadeu de Assis. O autor também lançou, pela Qualitymark, os livros“Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e operacionais na gestão do capital humano” (2ª. Ed, 2012) e “Gestão de Programas de Remuneração: conceitos, aplicações e reflexões – visão generalista dos programas de remuneração” (2011), este último outorgado com o prêmio Belmiro Siqueira de melhor livro de 2011, do Conselho Federal de Administração (CFA), prêmio recebido durante o Congresso Mundial de Administração, realizado no Rio de Janeiro, em 2012.

   No livro, Marcelino adota, como pano de fundo, pesquisa com executivos brasileiros, trazendo à tona reflexões sobre margens de manobra do gestor de Recursos Humanos, a origem do termo meritocracia, na Inglaterra, sua transformação e popularidade, razões teóricas para sua difusão em diversos países, seu impacto em diferentes culturas, os vieses críticos descritos em trabalhos científicos, os principais desafios apontados, as recompensas e os mecanismos de reconhecimento na gestão de pessoas e, particularmente, no contexto das ações, programas e conceitos associados à meritocracia.

   No último capítulo são exploradas visões características da meritocracia, visões essas chamadas pelo autor de Y, X e Z prevalentes, em alusão às teorias X e Y. Pelo ângulo da psicologia, economia, administração, sociologia ou da sociobiologia, a meritocracia, descrita no livro, apresenta-se como leitura importante aos que estudam ou desenvolvem ações no campo da gestão empresarial ou, especificamente, da gestão de Recursos Humanos.

   O livro poderá ser adquirido através do www.qualitymark.com.br, a partir do início de agosto/2014.  O lançamento oficial, no entanto, será realizado no Congresso Nacional de Recursos Humanos (CONARH), evento promovido pela ABRH-Nacional.  Marcelino estará no estande da editoria autografando seu livro no dia 20/08, quarta-feira, das 14:00h às 15:00h.

 

Não perca!

Nunca Doeu Tanto Fazer Sucesso na Vida Profissional

Por: Eugênio Sales Queiroz

O profissional moderno, seja de qualquer área, nunca passou por tantas provações para obter o tão sonhado e desejado sucesso profissional.

E, segundo os cientistas sociais, a pressão que enfrentamos nos dias atuais só tende a aumentar. E quem vai fazer sucesso? Quem estiver realmente sempre preparado  para as adversidades que a vida irá sempre nos oferecer.

           

É bom lembrar que nos dias de hoje não é quem sabe todas as respostas que terá mais sucesso e sim quem souber fazer perguntas que o levam a alcançar melhores resultados.

Mas, que perguntas são essas?

Algumas delas são:

• O que preciso fazer e que ainda não fiz para ter mais sucesso?
• Quem ou quais pessoas preciso contactar e que podem, de alguma maneira, me ajudar profissionalmente?
• Quais são as minhas verdadeiras metas profissionais?
• Qual o meu diferencial competitivo para sair na frente dos meus concorrentes?
• Quais paradigmas preciso quebrar para ter um pensamento mais desafiador?
• Quais atitudes preciso ter para ser mais ousado diante dos enormes desafios que se apresentam à minha frente?

 

Procure reler cada pergunta acima e veja quais delas você precisa responder com mais precisão a fim de se preparar para os desafios que não param de acontecer na sua vida profissional.

E lembre-se: a vida é feita de atitudes, e quem não ousa, nada constrói, nada conquista, nada tem.

Eugênio Sales Queiroz é Consultor, Palestrante e autor dos livros: As 60 Ações Inteligentes para o Sucesso e 60 Dicas para um Marketing Pessoal Eficiente.